PRINCESS NITHA

Minggu, 22 November 2009

JOB ENRICHMENT

TUGAS

PSIKOLOGI MANAJEMEN

DI SUSUN OLEH :

KIKI NURMAKIAH 10507141

M. NOVEBRI ADITYA 10507149

NINDA KURNIA 10507171

NITA SRI HANDAYANI 10507297

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS GUNADARMA

BEKASI

2009

Sebagian besar dari kita ingin menarik, menantang pekerjaan di mana kita merasa bahwa kita dapat membuat perbedaan nyata untuk kehidupan orang lain. Karena bagi kita, jadi itu adalah bagi orang-orang yang bekerja dengan atau untuk kita. Jadi mengapa begitu banyak pekerjaan sangat membosankan dan monoton? Dan apa yang dapat kita lakukan untuk membuat pekerjaan yang kita tawarkan lebih memuaskan? (Dengan mengurangi biaya perekrutan, meningkatkan retensi staf yang berpengalaman dan memotivasi mereka untuk tampil di tingkat tinggi, kita dapat memiliki dampak yang nyata pada baris bawah.)

Salah satu faktor kunci dalam desain pekerjaan baik pekerjaan pengayaan, terutama dipromosikan oleh psikolog Frederick Herzberg dalam artikel tahun 1968 "One More Time: Bagaimana Memotivasi Karyawan?". Ini adalah praktek untuk meningkatkan pekerjaan individu untuk membuat tanggung jawab lebih memuaskan dan memberi inspirasi bagi orang-orang yang melakukannya.

Dengan pengayaan pekerjaan, akan memperluas tugas mengatur bahwa seseorang melakukan atau memberikan lebih merangsang dan menarik menambah pekerjaan yang beragam dan tantangan kepada karyawan rutinitas sehari-hari. Hal ini meningkatkan kedalaman pekerjaan dan memungkinkan orang untuk memiliki lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka. Agar program pengayaan pekerjaan untuk menghasilkan hasil yang positif, pekerja kebutuhan dan kebutuhan organisasi harus dianalisa dan ditindaklanjuti. Menurut Cunningham dan Eberle (1990), sebelum sebuah program pengayaan dimulai, pertanyaan-pertanyaan berikut harus diminta:

1. Apakah karyawan membutuhkan pekerjaan yang melibatkan tanggung jawab, varietas, umpan balik, tantangan, akuntabilitas, makna, dan kesempatan untuk belajar?
2. Teknik apa yang dapat dilaksanakan tanpa mengubah rencana klasifikasi pekerjaan?
3. Teknik apa yang akan memerlukan perubahan dalam klasifikasi pekerjaan rencana?

JOB ENRICHMENT

Metode paling popular untuk menerapkan Job Characteristic Model adalah Job Enrichment. Metode ini telah digunakan dengan cukup sukses di banyak perusahaan sejak tahun 70-an seperti AT&T dan Western Union di Amerika Serikat, Norsk Hydro di Norwegia, dan Volvo Corporation di Swedia).

Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan, dalam Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).

Job Characteristic Model menjelaskan bahwa motivasi yang tinggi dapat diraih melalui karakteristik dari pekerjaan itu sendiri (Judge et al, 2001). Munandar (2001 : 359)
Menurut teori karakteristik pekerjaan, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan.

Kelima karakteristik pekerjaan yang dianggap paling penting untuk memotivasi karyawan adalah task identity (identitas tugas), task significance (signifikansi tugas), skill variety (variasi keahlian), autonomy (otonomi), and feedback (umpan balik).

Task Identity : Sejauh mana melibatkan pekerjaan melakukan yang lengkap dari awal sampai akhir dan diidentifikasi bagian dari pekerjaan dengan hasil yang terlihat, bukan hanya melakukan sebagian dari pekerjaan. Tugas identitas adalah komponen penting dari kepuasan kerja. Lihat juga tugas penting.
Task Significance : Sejauh mana suatu karya diidentifikasi (pekerjaan) mempengaruhi, atau penting, yang lain di dalam atau di luar organisasi. Pengetahuan karyawan dari ketergantungan orang lain pada pekerjaan yang dia lakukan adalah faktor penting nya kepuasan kerja.
Skill Variety : Kemampuan dan kapasitas yang diperoleh melalui disengaja, sistematis, dan mendukung usaha untuk lancar dan adaptif carryout kegiatan atau pekerjaan yang kompleks yang melibatkan fungsi ide-ide (keterampilan kognitif), hal-hal (keterampilan teknis), dan / atau orang-orang (interpersonal skills). Lihat juga kompetensi. Skill variety merupakan beragam keterampilan merupakan salah satu faktor dalam model karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi kebermaknaan berpengalaman kerja.
Autonomy : Meningkatkan tingkat pengambilan keputusan, dan kebebasan untuk memilih bagaimana dan ketika pekerjaan selesai
Feedback : Meningkatkan jumlah pengakuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mengkomunikasikan hasil karya orang.

Sebuah program pengayaan pekerjaan dapat menjadi sangat efektif intervensi dalam beberapa situasi di mana seorang Teknisi Kinerja dihadapkan dengan permintaan untuk pelatihan motivasi. Ralph Brown (2004) menyimpulkan dengan sangat baik:

Pengayaan pekerjaan tidak bekerja untuk semua orang. Beberapa orang sangat resisten terhadap lebih bertanggung jawab atau peluang untuk pertumbuhan pribadi, tapi ... peneliti melaporkan bahwa beberapa orang mereka diharapkan untuk menolak, merebut peluang. Memperkaya pekerjaan adalah cara yang sangat efektif untuk mengembangkan karyawan diberikan pekerjaan yang benar-benar diperkaya, bukan hanya lebih banyak pekerjaan untuk mereka lakukan.

Dalam kondisi yang diperkaya, sebuah upaya sistematis yang dilakukan untuk meningkatkan sejauh mana pekerjaan karyawan masing-masing memiliki dimensi. Dalam kondisi unenriched, para karyawan melakukan tugas asli mereka. Setelah 6 bulan masa percobaan, efek pengayaan diperiksa. Hasil penelitian menunjukkan bahwa:

(1) Karyawan dalam kondisi diperkaya dianggap pekerjaan mereka lebih kaya dari sebelumnya;

(2) pengayaan menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam kepuasan kerja karyawan, keterlibatan pekerjaan, dan motivasi internal;

(3) pengayaan menyebabkan penurunan yang signifikan ketidakhadiran dan pergantian, tetapi

(4) pengayaan mempunyai sedikit dampak pada kinerja, apakah dinilai oleh atasan 'rating atau dengan output aktual.

Temuan ini, yang akan dijelaskan dalam kerangka teori Hackman-Oldham pekerjaan desain, yang dianggap sebagai bukti sugestif bahwa pengayaan dapat menyebabkan peningkatan substansial dalam sikap karyawan, tetapi bahwa manfaat ini mungkin tidak menyebabkan produktivitas yang lebih besar. Saya berpendapat bahwa untuk menjelaskan efek pengayaan kinerja, perlu untuk mempertimbangkan faktor-faktor lain selain keadaan psikologis yang dihasilkan oleh pekerjaan yang terlihat mempunyai karakteristik tertentu.

Aplikasi atau contoh kasus yang relevan dengan Job Enrichment :

Di sebuah pabrik pengalengan soda yang menggunakan sistem ban berjalan, banyak pekerjaan tidak memenuhi persyaratan karakteristik seperti yang disebutkan di atas. Misalnya, sekelompok pekerja hanya diberi tugas menjalankan mesin pengisi kaleng. Karakteristik pekerjaan mereka sebagai pengisi kaleng soda adalah sebagai berikut

Task identity (identitas tugas): Karena pekerja hanya bertugas mengisi kaleng, mereka tidak dapat melihat keseluruhan proses kerja mulai dari awal (ketika kaleng-kaleng kosong diantarkan ke pabrik) hingga akhir (ketika dus-dus berisi soda kaleng diangkat ke truk, siap diantarkan).

Task significance (signifikansi tugas): Para pekerja bisa jadi merasa bahwa pekerjaan mereka tidaklah penting, karena mereka tidak bisa melihat bagaimana pekerjaan mereka pada akhirnya mempengaruhi karyawan lain di perusahaan tersebut atau pembeli soda kaleng.

Skill variety (variasi keahlian): Pekerjaan ini hanya membutuhkan satu jenis keahlian, yaitu mengisi kaleng soda.

Autonomy (otonomi): Para pekerja tidak memiliki pilihan atau kontrol dalam pekerjaan mereka karena mereka harus terus mengisi kaleng yang datang dari ban berjalan.Feedback (umpan balik): Para pekerja tidak mendapatkan umpan balik sehingga mereka tidak mengetahui apakah mereka telah bekerja dengan baik atau tidak.

Dalam situasi seperti ini, para pekerja tidak mempunyai alasan untuk merasa antusias, termotivasi, atau merasa puas akan pekerjaan mereka. Perbedaan individual tetaplah mempengaruhi sehingga ada orang yang tidak terlalu peduli pada karakteristik dari pekerjaan mereka. Namun penelitian menunjukkan bahwa karakteristik intrisik pekerjaan tetap memiliki korelasi dengan kepuasan kerja, bahkan bagi mereka yang tidak terlalu menginginkan pertumbuhan diri pribadi (Judge et al, 2001).

Selain karakteristik pekerjaan itu sendiri, aspek lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi motivasi adalah Goal Setting (Penetapan Target). Menurut prinsip Penetapan Target, karyawan akan termotivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi jika mereka memiliki target yang spesifik (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001).

Melanjutkan contoh sebelumnya (pabrik pengalengan soda), para pekerja hanya bekerja sesuai dengan bahan yang ada di atas ban berjalan. Sulit bagi perusahaan untuk menentukan target yang spesifik untuk setiap kelompok pekerja karena masing-masing kelompok tergantung pada kelompok sebelumnya, misalnya tidak mungkin bagi perusahaan menentukan target 1000 kaleng disegel setiap jamnya bagi kelompok penyegel jika kelompok pengisi hanya dapat mengisi 750 kaleng per jam. Akhirnya, perusahaan hanya dapat memberikan target yang tidak spesifik (misalnya ”Bekerjalah sebaik mungkin”) untuk semua kelompok. Hal ini patut disayangkan karena tidak dapat memotivasi pekerja untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Setelah membahas bahwa karakteristik pekerjaan dan penetapan target dapat mempengaruhi motivasi kerja seperti terjadi dalam Contoh Kasus di atas, pertanyaan yang muncul adalah bagaimana caranya kita memperbaiki keadaan yang ada.

Job Depth
Derajat pengaruh atau kebijaksanaan yang dimiliki seorang individu untuk memilih bagaimana pekerjaan akan dilakukan
Contoh kasus job depth : seorang fotografer pada awal karier atau belajarnya memulai dengan mengambil foto dari berbagai aspek, misalkan dokumentasi, landscape, model, dan lain-lain. Tapi ketika seorang fotografer telah menemukan bidang fotography yang disenangi atau kuasai daripada yang lain maka fotografer tersebut akan mendalami bidangnya itu lebih mendalam. Contohnya seperti Darwis Triadi yang terkenal ahli dengan foto Fashion dan modeling, Arbein Rambey dengan foto jurnalistik, Don Hasman seorang fotografer traveler.

Job Range
Jumlah tugas seseorang diharapkan untuk melakukan saat melakukan pekerjaan. Semakin banyak tugas yang diperlukan, semakin besar rentang pekerjaan.
Contoh kasus : pemadam kebakaran mempunyai tugas untuk memadamkan api ketika terjadi kebakaran. Tapi terkadang pemadam kebakaran harus bekerja lebih dari itu. Seperti yang dijelaskan oleh artikel berikut
“JAKARTA (bisnis.com): Tugas pemadam kebakaran akan diperluas untuk melayani masalah sosial berdasarkan revisi raperda pencegahan dan penanggulangan bahaya kebakaran di Jakarta.

Wakil Ketua DPRD DKI Jakarta Ilal Ferhard mengatakan jika revisi perda itu disahkan, tugas pemadam kebakaran bukan hanya sekedar dalam penanganan masalah kebakaran saja, namun juga membantu warga masyarakat dalam menghadapi masalah sosial seperti ancaman bunuh diri, dan juga bencana alam.“Perluasan peranan pemadam kebakaran itu dilakukan menyusul masih minimnya tenaga sosial di Jakarta selama ini yang bertugas membantu warga dalam menghadapi masalah keseharian,” ujarnya hari ini.”

A. Teknik Job Enrichment

Pekerjaan pengayaan, sebagai kegiatan manajerial meliputi tiga langkah teknik:

Turn karyawan menjadi kinerja usaha:

Memastikan bahwa tujuan yang terdefinisi dengan baik dan dipahami oleh semua orang. Keseluruhan pernyataan misi perusahaan harus dikomunikasikan kepada semua. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam keseluruhan proses dan menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada organisasi dan pelanggannya.
Menyediakan sumber daya yang memadai untuk setiap karyawan untuk berkinerja baik. Ini mencakup fungsi pendukung seperti teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan dan pengembangan personil.
Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung. Ini termasuk jaringan dukungan sebaya, mendukung manajemen, dan menghilangkan unsur-unsur yang mendorong ketidakpercayaan dan berpolitik.
Gratis arus informasi. Hilangkan kerahasiaan.
Sediakan cukup kebebasan untuk memfasilitasi pekerjaan keunggulan. Mendorong dan menghargai inisiatif karyawan. Flextime atau terkompresi jam dapat ditawarkan.
Sediakan memadai pengakuan, penghargaan, dan motivator lainnya.
Memberikan kesempatan peningkatan keterampilan. Ini dapat mencakup pendidikan dibayar di universitas atau di pelatihan kerja.
Menyediakan berbagai pekerjaan. Ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja atau program rotasi pekerjaan.
Mungkin perlu untuk kembali insinyur proses pekerjaan. Ini bisa melibatkan mendesain ulang fasilitas fisik, proses redesign, perubahan teknologi, penyederhanaan prosedur, penghapusan repetitiveness, mendesain ulang struktur otoritas.

Kinerja karyawan link langsung untuk memberi penghargaan:

Hapus definisi hadiah merupakan suatu keharusan
Penjelasan mengenai kaitan antara kinerja dan imbalan penting
Pastikan karyawan berhak mendapatkan hadiah jika berkinerja baik
Jika hadiah tidak diberikan, penjelasan yang diperlukan

Pastikan karyawan mengininkan imbalan. Bagaimana untuk mencari tahu?

Tanyakan kepada mereka.
Gunakan survei (daftar, listing, pertanyaan).

B. Program Job Enrichment dan Penetapan Target yang direkomendasikan :

Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru: Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja, karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001). Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.
Meningkatkan keahlian pekerja: Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching). Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.
Tetapkan target: Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan, lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).
Berikan umpan balik: Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991). Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).

DAFTAR PUSTAKA

Marihot, Manullanh M.M., M.Sc, Drs. 2004. Manajemen Personalia. Yogyakarta : Gajah Mada University Press

Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.

http://rumahbelajarpsikologi.com/index.php/motivasi.html

http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/motivasi-di-dalam-organisasi.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment

http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/jobdesign_1.htm

http://www.eramuslim.net/?buka=show_artikel&id=721

http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/32/3/189

http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/39/9/871

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2007/12/model-karakteristik-pekerjaan-job.html

Jumat, 20 November 2009

TEORI MOTIVASI; TEORI MASLOW DAN TEORI TUJUAN

PSIKOLOGI MANAJEMEN

Di susun oleh :

Kiki Nurmakiah 10507141

M. Novebri Aditya 10507149

Ninda Kurnia 10507171

Nita Sri handayani 10507297

3PA05

UNIVERSITAS GUNADARMA

KALIMALANG

BEKASI

2009

1. TEORI MOTIVASI ABRAHAM MASLOW

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan, yaitu :

· Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah)àManifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dll. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.

· Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs)à Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatan-nya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.

· Kebutuhan sosial (Social Needs) àKebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi.

· Kebutuhan akan prestasi (Esteem Needs)à Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian. Kebutuhan akan simbul-simbul dalam statusnya se¬seorang serta prestise yang ditampilkannya.

· Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization)à Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.

Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjek-subjek yang berperan. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak, harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi.

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.

Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga.

Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.

Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :

a. Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;

b. Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.

c. Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.

Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.
Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan, dengan mengidentifikasikan 15 ciri orang yang telah mengaktualisasikan diri sebagai berikut:

Memiliki persepsi akurat tentang realitas.
Menikmati pengalaman baru.
Memiliki kecenderungan untuk mencapai pengalaman puncak.
Memiliki standar moral yang jelas.
Memiliki selera humor.
Merasa bersaudara dengan semua manusia.
Memiliki hubungan pertemanan yang erat.
demokratis dalam menerima orang lain.
Membutuhkan privasi.
Bebas dari budaya dan lingkungan.
Kreatif.
Spontan.
Lebih berpusat pada permasalahan, bukan pada diri sendiri.
Mengakui sifat dasar manusia.
Tidak selalu ingin menyamakan diri dengan orang lain.

Agar menjadi orang yang sudah mencapai aktualisasi diri, tidak selalu dengan menampilakan semua cirri tersebut. Dan tidak hanya orang yang sudah mengaktualisasikan diri yang menampilakan cirri-ciri tersebut. Namun, orang-orang yang menurut Maslow adalah orang yang mengaktualisasikan diri umumnya lebih sering menampilkan cirri-ciri tersebut dibandingkan kebanyakan dari kita. Sebagian besar dari lima belas cirri tersebut sudah jelas dengan sendirinya, tetapi kita mungkin bertanya-tanya tentangt pengalaman puncak (experience peak). Maslow mendefinisikan pengalaman puncak sebagai saat-saat tatkala dunia tampak utuh dan orang itu merasa selaras dengannya. Pengalaman puncak selalu melekat dalam diri kita dan mengubah persepsi kita mengenai dunia agar menjadi lebih baik lagi.

Bagi sebagian orang, pengalaman puncak diasosiasikan dengan agama, tetapi bisa juga tercetus melalui seni, musik, dan momen-momen yang memerlukan pengambilan resiko. Maslow tidak menyamakan aktualisasi diri dengan kesempurnaan. Orang-orang yang bisa mengaktualisasikan diri pada dasarnya hanya memenuhi potensi dirinya sendiri. Dengan demikian, seseorang bisa saja menjadi tolol, boros, sombong dan tidak sopan sekaligus, tetapi masih tetap bisa mengaktualisasikan dirinya. Orang yang mampu mencapai aktualisasi diri hanya kurang dari satu persen, sebab tidak banyak dari kita yang bisa memenuhi semua kebutuhan yang lebih rendah dalam hierarki.

» Contoh/implikasi dari teori Maslow pada kehidupan

Sekelompok Group Band jika sudah memenuhi kebutuhan hirarki maslow dari kebutuhan fisiologis, seperti makan, kebutuhan jasmani lain, hingga kebutuhan self esteem (harga diri/pengakuan diri) yang dalam arti grup band tersebut sudah mempunyai nama (terkenal) dimasyarakat luas, mengaktualisasi dirinya selain manggung ke kota-kota besar, luar negeri, juga dengan membuka kursus atau les musik yang mengatas namakan nama grup bandnya pada tempat kursus/les, yang pengajarnya pemain grup band tersebut dengan manage waktu dan tempatnya.

2. TEORI TUJUAN

Locke mengusulkan model kognitif, yang dinamakan teori tujuan, yang mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat/intentions (tujuan-tujuan) dengan perilaku.
Teori ini secara relatif lempang dan sederhana. Aturan dasarnya ialah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus dan yang pernyataannya jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghasilkan unjuk-kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang taksa, tidak khusus, dan yang mudah dicapai. Teori tujuan, sebagaimana dengan teori keadilan didasarkan pada intuitif yang solid. Penelitian-penelitian yang didasarkan pada teori ini menggambarkan kemanfaatannya bagi organisasi.
Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives =MBO) menggunakan teori penetapan tujuan ini. Berdasarkan tujuan-tujuan perusahaan, secara berurutan, disusun tujuan-tujuan untuk divisi, bagian sampai satuan kerja yang terkecil untuk diakhiri penetapan sasaran kerja untuk setiap karyawan dalam kurun waktu tertentu.
Penetapan tujuan juga dapat ditemukan dalam teori motivasi harapan. Individu menetapkan sasaran pribadi yang ingin dicapai. Sasaran-sasaran pribadi memiliki nilai kepentingan pribadi (valence) yang berbeda-beda.
Proses penetapan tujuan (goal setting) dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri, dapat seperti MBO, diwajibkan oleh organisasi sebagai satu kebijakan peusahaan. Bila didasarkan oleh prakarsa sendiri dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu bercorak proaktif dan ia akan memiliki keterikatan (commitment) besar untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang telah ia tetapkan. Bila seorang tenaga kerja memiliki motivasi kerja yang lebih bercorak reaktif, pada saat ia diberi tugas untuk menetapkan sasaran-sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu dapat terjadi bahwa keterikatan terhadap usaha mencapai tujuan tersebut tidak terlalu besar.