SIKAP KERJA DAN KEPUASAN KERJA

TUGAS PSIKOLOGI MANAJEMEN

SIKAP KERJA DAN KEPUASAN KERJA

A. PENGERTIAN KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja dalam teori motivasi Maslow menempati peringkat yang tinggi. Sebab ia berkaitan dengan tujuan manusia untuk merealisasikan dan mengaktualisasikan potensi dirinya dalam pekerjaan. Namun motivasi ini kadang terbendung oleh berbagai ragam kerutinan, hambatan lingkungan kerja yang kurang seimbang, atau situasi dan perangkat kerja yang secara ergonomis tidak mendukung peningkatan produktivitas kerja. Stres yang dialami karyawan dan kepuasan kerja yang didambakan seolah merupakan dua kondisi yang bukan saja berkaitan, tetapi sekaligus antagonistis.

Karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan. Di sisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau karyawannya bekerja tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah.

Menurut Robbins (2001) kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang terbedakan dan terpisahkan satu sama lain (discrete job elements).

Howell dan Dipboye (1986) memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaan.
Selanjutnya dibahas tiga model yang mencerminkan hubungan-hubungan yang berbeda antara sikap dan motivasi untuk performance secara efektif.

Newstrom : mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employes view their work”. Kepuasan kerja berarti perasaan mendukung atau tidak mendukung yang dialami [pegawai] dalam bekerja

Wexley dan Yukl : mengartikan kepuasan kerja sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan.

Handoko : Keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Stephen Robins : Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan Pegawai; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh Pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Apabila dilihat dari pendapat Robin tersebut terkandung dua dimensi, pertama, kepuasan yang dirasakan individu yang titik beratnya individu anggota masyarakat, dimensi lain adalah kepuasan yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai makan nasi goreng

B. TEORI KEPUASAN KERJA

Tidak ada satu batasan dari kepuasan kerja/ pekerjaan yang paling sesuai, seperti batasan dari Locke yang menyimpulkan ada dua unsur yang penting dalam kepuasan kerja yaitu nilai-nilai pekerjaan dan kebutuhan-kebutuhan dasar. Kepuasan kerja merupakan hasil dari tenaga kerja yang berkaitan dengan motivasi kerja.

Howell dan Dipboye (1986) memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaan.
Selanjutnya dibahas tiga model yang mencerminkan hubungan-hubungan yang berbeda antara sikap dan motivasi untuk performance secara efektif.

Pada model A, kondisi kerja mempengararuhi sikap tenaga kerja terhadap pekerjaan dan organisasi, dan sikap ini secara langsung mempengaruhi secara langsung besarnya upaya untuk melakukan pekerjaan.

Pada model B,Sikap kerja merupakan akibat dari, dan bukan yang menetukan motivasi kerja dan unjuk kerja.

Pada model C,mengungkapkan bahwa tidak ada hubungan kausal langsung antara sikap kerja dan unjuk kerja. Sikap tidak menyebabkan timbulnya unjuk kerja tertentu.

Sikap kerja yang dibicarakan dalam model A,B, dan C mengungkapkan kepuasan kerja. Makin positif sikap kerjanya, makin besar kepuasan kerjanya.
Motivasi ( Effort), kemampuan, dan persepsi peran, menghasilkan unjuk kerja (performance)dan memperoleh imbalan ( reward). Imbalan dinilai apakah adil (perceived equittable reward), hasilnya menentukan besar kecilnya kepuasan kerja. Motivasi menetukan tinggi rendahnya unjuk kerja. Unjuk kerja menghasilkan imbalan ( dinilai adil atau tidak) yang menetukan tinggi rendahnya kepuasan kerja.
Chiselli dan Brown mengemukakan bahwa faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja :

1. Kedudukan
2. Pangkat Kerja
3. Masalah Umur
4. Jaminan finansial dan jaminan sosial
5. Mutu Pengawasan

Harold E. Burt, mengemukakan pendapat tentang faktor-faktor yang ikut menentukan kepuasan kerja sebagai berikut :
1. Faktor hubungan antar karyawan
2. Faktor-faktor Individual
3. Faktor-faktor luar

Pendapat Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut :
a. Kesempatan untuk maju
b. Keamanan kerja
c. Gaji
d. Perusahaan dan manajemen
e. Pengawasan (Supervisi)
f. Faktor intrinsik dari pekerjaan
g. Kondisi kerja
h. Aspek sosial dalam pekerjaan
i. Komunikasi
j. Fasilitas

Menurut Wexley dan Yukl (1977) teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu:

1. Teori Pertentangan (Discrepancy Theory)

Teori pertentangan dari locke menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan penimbangan dua nilai : 1. pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang diterima ; 2. pentingnya apa yang diinginkan bagi individu.
Menurut Locke seseorang individu akan merasa puas atau tidak puas merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia mempersiapkan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan dan hasil keluarnya.

2. Model dari Kepuasan Bidang/ Bagian (Facet Satisfication)

Model Lawler dari kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori keadilan dari Adams, menurut model Lawler orang akan puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan mereka jika jumlah dari bidang mereka persepsikan harus mereka terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan jumlah yang mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima. Jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang sebagai sesuai tergantung dari bagaimana orang mempersepsikan masukan pekerjaan, ciri-ciri pekerjaan,dan bagaimana mereka mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain yang dijadikan pembanding.

3. Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Proses Theory)

Teori proses bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional (emotional equilibrium), berdasarkan asumsi bahwa kepuasan kerja yang bervariasi secara mendasar dari waktu ke waktu akibatnya ialah bahwa pengukuran kepuasan kerja perlu dilakukan secara periodik dengan interval waktu yang sesuai.

Satisfier atau motivators adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggungjawab dan promosi. Dikatakan tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas, tetapi kalau ada, akan membentuk motivasi kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik. Oleh sebab itu faktor ini disebut sebagai pemuas.

Hygiene factors adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber kepuasan, terdiri dari gaji, insentif, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja dan status. Keberadaan kondisi-kondisi ini tidak selalu menimbulkan kepuasan bagi karyawan, tetapi ketidakberadaannnya dapat menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan. As’ad (2004, p.104). Sebuah kelompok psikolog Universitas Minnesota pada akhir tahun 1950-an membuat suatu program riset yang berhubungan dengan problem umum mengenai penyesuaian kerja.

C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA

lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu

1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
2. Atasan(Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi(Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.
5. Gaji/Upah(Pay), Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

Faktor-faktor Penentu Kepuasan Kerja
Banyak faktor yang telah diteliti sebatgai faktor-faktor yang mungkin menentukan kepuasan kerja.

1. Ciri-ciri Intrinsik Pekerjaan
   Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik dari pekerjaan yang menetukan kepuasan kerja ialah keragaman, kesulitan,jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas, terdapat satu unsur yang dijumpai pada ciri-ciri intrinsik yaitu tantangan mental.
   Berdasarkan survei diagnostik diperoleh hasil tentang lima ciri yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Ciri-ciri tersebut ialah :
   1. Keragaman keterampilan.
   2. Jati diri tugas (task identity).
   3. Tugas yang penting (task significance).
   4. Otonomi.
   5. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
   Model karakteristik pekerjaan dari motivasi kerja menunjukan hubungan yang erat dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja bersamaan dengan motivasi internal yang tinggi. Konsep yang diajukan oleh Herzbeg, yang mengelompokan ciri-ciri pekerjaan intrinsik ke dalam kelompok motivators.
2. Gaji Penghasilan, Imbalan yangn Dirasakan Adil (Equittable Reward)
   Uang memang mempunyai arti yang berbeda- beda bagi orang yang berbeda-beda . Dengan menggunakan teori keadilan dari Adams dilakukan berbagai penelitian dan salah satu hasilnya ialah bahwa orang yang menerima gaji yang terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami disterss atau ketidakpuasan.
   Yang penting ialah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil, jika gaji dipersepsikan sebagai adil berdasarkan tuntutan kerja, tingkat pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja.
   Uang atau imbalan akan mempunyai dampak terhadap motivasi kerjanya jika besarnya imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya.
3. Penyeliaan
   Locke memberikan kerangka kerja teoritis untuk memahami kepuasan tenaga kerjadengan penyeliaan, ia menemukan dua jenis dari hubungan atasan –bawahan : hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana penyelia membantu tenaga kerja, untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa. Penyeliaan merupakan salah satu faktor juga dari kelompok faktor hygiene dari Herzberg.
4. Rekan- rekan Sejawat yang Menunjang
   Hubungan yang ada antarpekerja adalah hubungan ketergantungan sepihak , yang bercorak fungsional. Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul jika terjadi hubungan yang harmonis dengan tenag kerja yang lain. Didalam kelompok kerja dimana pekerja harus bekerja sagabai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan-kebutuhan tingkat tinggi mereka (kebutuhan harga diri, kebutuhan aktualisasi) dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.

Adjustment mengukur 20 dimensi yang menjelaskan 20 kebutuhan elemen atau kondisi penguat spesifik yang penting dalam menciptakan kepuasan kerja. Dimensi-dimensi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

1. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan.
2. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja.
3. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan dalam bekerja
4. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama bekerja.
5. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan.
6. Company Policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan adil bagi karyawan.
7. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang diberikan kepada para karyawan.
8. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan.
9. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan pekerjaan.
10. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja.
11. Moral values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa.
12. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan.
13. Responsibility, tanggung jawab yang diemban dan dimiliki.
14. Security, rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya.
15. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan kerjanya.
16. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari pekerjaan.
17. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan oleh badan usaha terhadap pekerjanya.
18. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan atasan kepada karyawan.
19. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
20. Working Conditions, keadaan tempat kerja dimana karyawan melakukan pekerjaannya.
    
    

D. Dampak Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

1. Produktifitas atau kinerja (Unjuk Kerja)

Lawler dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan kerja. Asad (2004, p. 113).

2. Ketidakhadiran dan Turn Over

Porter & Steers mengatakan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban yang secara kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. dalam Asad (2004, p.115). Lain halnya dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuaan kerja. Menurut Robbins (1996) ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka.

3. Dampak terhadap Kesehatan

Salah satu temuan yang pentingdari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja. Meskipun jelas bahwa kepuasan berhubungan dengan kesehatan , hubungan kausal masih tidak jelas. Diduga bahwa kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental dan kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan saling berkesinambungan peningkatan dari yang satu dapat mempengaruhi yang lain, begitupun sebaliknya jika terjadi penurunan.

Contoh kasus:

1. http://www.adandu.com/blog/chepi/karyawan_tpi_demo
2. http://www.antara.co.id/print/?i=1189132925
3. http://www.youtube.com/watch?v=M4gkH9B7Dko
4. http://www.youtube.com/watch?v=4newMrrXscI
5. www.tvone.co.id/arsip/view/25810/2009/10/19/karyawan_maspion_sidoarjo_demo/

Lima cara mengungkapkan ketidakpuasan karyawan, (p. 205) :

1. Keluar (Exit): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan meninggalkan pekerjaan. Termasuk mencari pekerjaan lain.

2. Menyuarakan (Voice): Ketidakpuasan kerja yang diungkap melalui usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi termasuk memberikan saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasannya.

3. Mengabaikan (Neglect): Kepuasan kerja yang diungkapkan melalui sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk misalnya sering absen atau dating terlambat, upaya berkurang, kesalahan yang dibuat makin banyak.

4. Kesetiaan (Loyalty): Ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa organisasi dan manajemen akan melakukan hal yang tepat untuk memperbaiki kondisi.

5. Kesehatan
Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan kesehatan, hubungan kausalnya masih tidak jelas. Diduga bahwa kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik mental dan kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain dan sebaliknya penurunan yang satu mempunyai akibat yang negative

E. PENCEGAHAN KETIDAKPUASAN KERJA

Howell dan Dipboye (1986) memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaan.
Selanjutnya dibahas tiga model yang mencerminkan hubungan-hubungan yang berbeda antara sikap dan motivasi untuk performance secara efektif. Sedangkan menurut Wexley dan Yukl : mengartikan kepuasan kerja sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan. Dari kedua definisi tersebut diatas, kita dpat mnyimpulkan pengertian ketidakpuasan. Ketidakpuasan adalah suatu sikap atau perasaan dimana seseorang merasa kebutuhannya masih Jauh dari kesan cukup, artinya masih banyak kebutuhan-kebutuhan yang menurutnya belum terpenuhi, baik dari segi kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan.

Ketidakpuasan kerja disebabkan karena banyaknya kebutuhan-kebutuhan yang belum terpenuhi. Hal tersebut akan menyebabkan karyawan merasa tidak nyaman lagi dengan pekerjaan, jika keadaan ini terus menerus dirasaknnya, maka lambat laut akan mengakibatkan suatu kondisi yang disebut stress kerja. Ketidakpuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan, bukan tidak mungkin akan mengakibatkan stress.

Contoh Kasus

Disebuah stasiun televisi seperti trans tv, untuk membuat suatu acra televisi dimana pemimpinnya membagikan tugas secara merata kepada semua karyawannya baik yang dibidang kreatif, kameramen, peñata acara, editor dll yang terlibat dalam pembuatan suatu acara semua diberikan tugas dengan porsi yang sama yang sesuai dengan bidangnya masing – masing sehingga semuanya tidak terdapat perasaan tidak adil antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain sehingga karyawan atau pekerja mampu menciptakan suasana kerja yang kondusif, dapat saling bekerja sama dan menjaga hubungan baik antar karyawan sehingga dapat menghindari konflik antar karyawan demi untuk tujuan bersama agar acara atau program tv tersebut dapat berjalan dengan lancar dan disukai oleh penonton televisi dan apabila acara tersebut berhasil dan diterima oleh masyarakat maka pemimpin memberikan reward kepada karyawannya karena tugas yang diberikan kepada karyawannya dapat berjalan sesuai yang diharapkan sehingga karyawan menjadi termotivasi untuk mengerjakan tugas dengan lebih baik lagi.

Disamping itu pemimpin dapat memberikan suatu tantangan yang baru yang lebih fres kepada karyawannya, apabila karyawannya mampu memberikan ide – ide yang kreatif dalam membuat program – program tv yang berbeda dari stasiun televise lainnya maka pemimpin hendaknya memberikan sesuatu yang dapat membuat karyawan tersebut merasa dihargai sehingga akan semakin mengembangkan kemampuan karyawan dan tentunya akan menguntungkan juga bagi stasiun televisi tersebut. Disamping itu seperti pada acara – acara ulang tahun stasiun televisi tersebut para karyawan atau kru dilibatkan dalam acara dengan bernyanyi bersama diatas panggung, diliput, sehingga dapat mengurangi kejenuhan yang biasanya hanya terlibat dibelakang layar tetapi pada moment – moment tertentu mereka disertakan dan masuk dalam acara tersebut sehingga memberikan kesegaran baru bagi karyawan

Dari contoh kasus diatas, dapat disimpulkan bahwa pencegahan ketidakpuasan kerja dpat dilakukan dengan beberapa cara, diantaranya:

1. Hendaknya para pemimpin perusahaan dapat memberikan tugas pada karyawannya dengan porsi yang sama yang sesuai dengan bidangnya masing – masing sehingga semuanya tidak terdapat perasaan tidak adil antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain sehingga karyawan atau pekerja mampu menciptakan suasana kerja yang kondusif, dapat saling bekerja sama dan menjaga hubungan baik antar karyawan sehingga dapat menghindari konflik antar karyawan demi untuk tujuan bersama.
2. Memberikan reward kepada karyawannya karena tugas yang diberikan kepada karyawannya dapat berjalan sesuai yang diharapkan sehingga karyawan menjadi termotivasi untuk mengerjakan tugas dengan lebih baik lagi.
3. pemimpin dapat memberikan suatu tantangan yang baru yang lebih fres kepada karyawannya, apabila karyawannya mampu memberikan ide – ide yang kreatif.
4. Hendaknya, bagi karyawan, tanamkan selalu pikiran posited.Mungkin pekerja / karyawan pernah menerima penilaian yang buruk dari atasan dan dia minta pekerja / karyawan memperbaiki kinerja. Jangan diambil hati dan langsung mencari pekerjaan baru. Cobalah cari hikmahnya. Mungkin itu berarti kesempatan mengikuti pelatihan baru, mendapat ilmu baru, dan pekerja bisa menunjukkan kepada atasan bahwa pekerja / karyawan mampu berubah dan memperbaiki kinerja.
5. Belajar dari kesalahan Kegagalan adalah alat pembelajaran yang paling hebat, sayangnya banyak orang membiarkan kegagalan mengalahkan mereka. Ketika gagal di pekerjaan, belajarlah dan coba lagi.
6. Serta bersyukur. Rasa syukur dapat membantu pekerja fokus pada hal-hal baik yang ada di perusahaan pekerja

DAFTAR PUSTAKA

Munandar, Ashar. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : Universitas Indonesia (UI-Press 2001).

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/teori-teori-tentang-kepuasan-kerja-dan.html

http://one.indoskripsi.com/node/2054

http://id.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja"

Kategori: Manajemen

http://www.sabda.org/lead/instrumen_kepuasan_kerja_karyawan

http://forum.datalowongankerja.com/index.php?topic=22.0

http://www.e-psikologi.com/epsi/industri_detail.asp?id=172

NITA SRI HANDAYANI

10507297

JOB ENRICHMENT

TUGAS

PSIKOLOGI MANAJEMEN

DI SUSUN OLEH :

KIKI NURMAKIAH 10507141

M. NOVEBRI ADITYA 10507149

NINDA KURNIA 10507171

NITA SRI HANDAYANI 10507297

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS GUNADARMA

BEKASI

2009

Sebagian besar dari kita ingin menarik, menantang pekerjaan di mana kita merasa bahwa kita dapat membuat perbedaan nyata untuk kehidupan orang lain. Karena bagi kita, jadi itu adalah bagi orang-orang yang bekerja dengan atau untuk kita. Jadi mengapa begitu banyak pekerjaan sangat membosankan dan monoton? Dan apa yang dapat kita lakukan untuk membuat pekerjaan yang kita tawarkan lebih memuaskan? (Dengan mengurangi biaya perekrutan, meningkatkan retensi staf yang berpengalaman dan memotivasi mereka untuk tampil di tingkat tinggi, kita dapat memiliki dampak yang nyata pada baris bawah.)

Salah satu faktor kunci dalam desain pekerjaan baik pekerjaan pengayaan, terutama dipromosikan oleh psikolog Frederick Herzberg dalam artikel tahun 1968 "One More Time: Bagaimana Memotivasi Karyawan?". Ini adalah praktek untuk meningkatkan pekerjaan individu untuk membuat tanggung jawab lebih memuaskan dan memberi inspirasi bagi orang-orang yang melakukannya.

Dengan pengayaan pekerjaan, akan memperluas tugas mengatur bahwa seseorang melakukan atau memberikan lebih merangsang dan menarik menambah pekerjaan yang beragam dan tantangan kepada karyawan rutinitas sehari-hari. Hal ini meningkatkan kedalaman pekerjaan dan memungkinkan orang untuk memiliki lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka. Agar program pengayaan pekerjaan untuk menghasilkan hasil yang positif, pekerja kebutuhan dan kebutuhan organisasi harus dianalisa dan ditindaklanjuti. Menurut Cunningham dan Eberle (1990), sebelum sebuah program pengayaan dimulai, pertanyaan-pertanyaan berikut harus diminta:

1. Apakah karyawan membutuhkan pekerjaan yang melibatkan tanggung jawab, varietas, umpan balik, tantangan, akuntabilitas, makna, dan kesempatan untuk belajar?
2. Teknik apa yang dapat dilaksanakan tanpa mengubah rencana klasifikasi pekerjaan?
3. Teknik apa yang akan memerlukan perubahan dalam klasifikasi pekerjaan rencana?

JOB ENRICHMENT

Metode paling popular untuk menerapkan Job Characteristic Model adalah Job Enrichment. Metode ini telah digunakan dengan cukup sukses di banyak perusahaan sejak tahun 70-an seperti AT&T dan Western Union di Amerika Serikat, Norsk Hydro di Norwegia, dan Volvo Corporation di Swedia).

Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan, dalam Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).

Job Characteristic Model menjelaskan bahwa motivasi yang tinggi dapat diraih melalui karakteristik dari pekerjaan itu sendiri (Judge et al, 2001). Munandar (2001 : 359)
Menurut teori karakteristik pekerjaan, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan.

Kelima karakteristik pekerjaan yang dianggap paling penting untuk memotivasi karyawan adalah task identity (identitas tugas), task significance (signifikansi tugas), skill variety (variasi keahlian), autonomy (otonomi), and feedback (umpan balik).

• Task Identity : Sejauh mana melibatkan pekerjaan melakukan yang lengkap dari awal sampai akhir dan diidentifikasi bagian dari pekerjaan dengan hasil yang terlihat, bukan hanya melakukan sebagian dari pekerjaan. Tugas identitas adalah komponen penting dari kepuasan kerja. Lihat juga tugas penting.
• Task Significance : Sejauh mana suatu karya diidentifikasi (pekerjaan) mempengaruhi, atau penting, yang lain di dalam atau di luar organisasi. Pengetahuan karyawan dari ketergantungan orang lain pada pekerjaan yang dia lakukan adalah faktor penting nya kepuasan kerja.
• Skill Variety : Kemampuan dan kapasitas yang diperoleh melalui disengaja, sistematis, dan mendukung usaha untuk lancar dan adaptif carryout kegiatan atau pekerjaan yang kompleks yang melibatkan fungsi ide-ide (keterampilan kognitif), hal-hal (keterampilan teknis), dan / atau orang-orang (interpersonal skills). Lihat juga kompetensi. Skill variety merupakan beragam keterampilan merupakan salah satu faktor dalam model karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi kebermaknaan berpengalaman kerja.
• Autonomy : Meningkatkan tingkat pengambilan keputusan, dan kebebasan untuk memilih bagaimana dan ketika pekerjaan selesai
• Feedback : Meningkatkan jumlah pengakuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mengkomunikasikan hasil karya orang.

Sebuah program pengayaan pekerjaan dapat menjadi sangat efektif intervensi dalam beberapa situasi di mana seorang Teknisi Kinerja dihadapkan dengan permintaan untuk pelatihan motivasi. Ralph Brown (2004) menyimpulkan dengan sangat baik:

Pengayaan pekerjaan tidak bekerja untuk semua orang. Beberapa orang sangat resisten terhadap lebih bertanggung jawab atau peluang untuk pertumbuhan pribadi, tapi ... peneliti melaporkan bahwa beberapa orang mereka diharapkan untuk menolak, merebut peluang. Memperkaya pekerjaan adalah cara yang sangat efektif untuk mengembangkan karyawan diberikan pekerjaan yang benar-benar diperkaya, bukan hanya lebih banyak pekerjaan untuk mereka lakukan.

Dalam kondisi yang diperkaya, sebuah upaya sistematis yang dilakukan untuk meningkatkan sejauh mana pekerjaan karyawan masing-masing memiliki dimensi. Dalam kondisi unenriched, para karyawan melakukan tugas asli mereka. Setelah 6 bulan masa percobaan, efek pengayaan diperiksa. Hasil penelitian menunjukkan bahwa:

(1) Karyawan dalam kondisi diperkaya dianggap pekerjaan mereka lebih kaya dari sebelumnya;

(2) pengayaan menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam kepuasan kerja karyawan, keterlibatan pekerjaan, dan motivasi internal;

(3) pengayaan menyebabkan penurunan yang signifikan ketidakhadiran dan pergantian, tetapi

(4) pengayaan mempunyai sedikit dampak pada kinerja, apakah dinilai oleh atasan 'rating atau dengan output aktual.

Temuan ini, yang akan dijelaskan dalam kerangka teori Hackman-Oldham pekerjaan desain, yang dianggap sebagai bukti sugestif bahwa pengayaan dapat menyebabkan peningkatan substansial dalam sikap karyawan, tetapi bahwa manfaat ini mungkin tidak menyebabkan produktivitas yang lebih besar. Saya berpendapat bahwa untuk menjelaskan efek pengayaan kinerja, perlu untuk mempertimbangkan faktor-faktor lain selain keadaan psikologis yang dihasilkan oleh pekerjaan yang terlihat mempunyai karakteristik tertentu.

Aplikasi atau contoh kasus yang relevan dengan Job Enrichment :

Di sebuah pabrik pengalengan soda yang menggunakan sistem ban berjalan, banyak pekerjaan tidak memenuhi persyaratan karakteristik seperti yang disebutkan di atas. Misalnya, sekelompok pekerja hanya diberi tugas menjalankan mesin pengisi kaleng. Karakteristik pekerjaan mereka sebagai pengisi kaleng soda adalah sebagai berikut

• Task identity (identitas tugas): Karena pekerja hanya bertugas mengisi kaleng, mereka tidak dapat melihat keseluruhan proses kerja mulai dari awal (ketika kaleng-kaleng kosong diantarkan ke pabrik) hingga akhir (ketika dus-dus berisi soda kaleng diangkat ke truk, siap diantarkan).

• Task significance (signifikansi tugas): Para pekerja bisa jadi merasa bahwa pekerjaan mereka tidaklah penting, karena mereka tidak bisa melihat bagaimana pekerjaan mereka pada akhirnya mempengaruhi karyawan lain di perusahaan tersebut atau pembeli soda kaleng.

• Skill variety (variasi keahlian): Pekerjaan ini hanya membutuhkan satu jenis keahlian, yaitu mengisi kaleng soda.

• Autonomy (otonomi): Para pekerja tidak memiliki pilihan atau kontrol dalam pekerjaan mereka karena mereka harus terus mengisi kaleng yang datang dari ban berjalan.Feedback (umpan balik): Para pekerja tidak mendapatkan umpan balik sehingga mereka tidak mengetahui apakah mereka telah bekerja dengan baik atau tidak.

Dalam situasi seperti ini, para pekerja tidak mempunyai alasan untuk merasa antusias, termotivasi, atau merasa puas akan pekerjaan mereka. Perbedaan individual tetaplah mempengaruhi sehingga ada orang yang tidak terlalu peduli pada karakteristik dari pekerjaan mereka. Namun penelitian menunjukkan bahwa karakteristik intrisik pekerjaan tetap memiliki korelasi dengan kepuasan kerja, bahkan bagi mereka yang tidak terlalu menginginkan pertumbuhan diri pribadi (Judge et al, 2001).

Selain karakteristik pekerjaan itu sendiri, aspek lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi motivasi adalah Goal Setting (Penetapan Target). Menurut prinsip Penetapan Target, karyawan akan termotivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi jika mereka memiliki target yang spesifik (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001).

Melanjutkan contoh sebelumnya (pabrik pengalengan soda), para pekerja hanya bekerja sesuai dengan bahan yang ada di atas ban berjalan. Sulit bagi perusahaan untuk menentukan target yang spesifik untuk setiap kelompok pekerja karena masing-masing kelompok tergantung pada kelompok sebelumnya, misalnya tidak mungkin bagi perusahaan menentukan target 1000 kaleng disegel setiap jamnya bagi kelompok penyegel jika kelompok pengisi hanya dapat mengisi 750 kaleng per jam. Akhirnya, perusahaan hanya dapat memberikan target yang tidak spesifik (misalnya ”Bekerjalah sebaik mungkin”) untuk semua kelompok. Hal ini patut disayangkan karena tidak dapat memotivasi pekerja untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Setelah membahas bahwa karakteristik pekerjaan dan penetapan target dapat mempengaruhi motivasi kerja seperti terjadi dalam Contoh Kasus di atas, pertanyaan yang muncul adalah bagaimana caranya kita memperbaiki keadaan yang ada.

Job Depth
Derajat pengaruh atau kebijaksanaan yang dimiliki seorang individu untuk memilih bagaimana pekerjaan akan dilakukan
Contoh kasus job depth : seorang fotografer pada awal karier atau belajarnya memulai dengan mengambil foto dari berbagai aspek, misalkan dokumentasi, landscape, model, dan lain-lain. Tapi ketika seorang fotografer telah menemukan bidang fotography yang disenangi atau kuasai daripada yang lain maka fotografer tersebut akan mendalami bidangnya itu lebih mendalam. Contohnya seperti Darwis Triadi yang terkenal ahli dengan foto Fashion dan modeling, Arbein Rambey dengan foto jurnalistik, Don Hasman seorang fotografer traveler.

Job Range
Jumlah tugas seseorang diharapkan untuk melakukan saat melakukan pekerjaan. Semakin banyak tugas yang diperlukan, semakin besar rentang pekerjaan.
Contoh kasus : pemadam kebakaran mempunyai tugas untuk memadamkan api ketika terjadi kebakaran. Tapi terkadang pemadam kebakaran harus bekerja lebih dari itu. Seperti yang dijelaskan oleh artikel berikut
“JAKARTA (bisnis.com): Tugas pemadam kebakaran akan diperluas untuk melayani masalah sosial berdasarkan revisi raperda pencegahan dan penanggulangan bahaya kebakaran di Jakarta.

Wakil Ketua DPRD DKI Jakarta Ilal Ferhard mengatakan jika revisi perda itu disahkan, tugas pemadam kebakaran bukan hanya sekedar dalam penanganan masalah kebakaran saja, namun juga membantu warga masyarakat dalam menghadapi masalah sosial seperti ancaman bunuh diri, dan juga bencana alam.“Perluasan peranan pemadam kebakaran itu dilakukan menyusul masih minimnya tenaga sosial di Jakarta selama ini yang bertugas membantu warga dalam menghadapi masalah keseharian,” ujarnya hari ini.”

A. Teknik Job Enrichment

Pekerjaan pengayaan, sebagai kegiatan manajerial meliputi tiga langkah teknik:

1. Turn karyawan menjadi kinerja usaha:
• Memastikan bahwa tujuan yang terdefinisi dengan baik dan dipahami oleh semua orang. Keseluruhan pernyataan misi perusahaan harus dikomunikasikan kepada semua. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam keseluruhan proses dan menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada organisasi dan pelanggannya.
• Menyediakan sumber daya yang memadai untuk setiap karyawan untuk berkinerja baik. Ini mencakup fungsi pendukung seperti teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan dan pengembangan personil.
• Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung. Ini termasuk jaringan dukungan sebaya, mendukung manajemen, dan menghilangkan unsur-unsur yang mendorong ketidakpercayaan dan berpolitik.
• Gratis arus informasi. Hilangkan kerahasiaan.
• Sediakan cukup kebebasan untuk memfasilitasi pekerjaan keunggulan. Mendorong dan menghargai inisiatif karyawan. Flextime atau terkompresi jam dapat ditawarkan.
• Sediakan memadai pengakuan, penghargaan, dan motivator lainnya.
• Memberikan kesempatan peningkatan keterampilan. Ini dapat mencakup pendidikan dibayar di universitas atau di pelatihan kerja.
• Menyediakan berbagai pekerjaan. Ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja atau program rotasi pekerjaan.
• Mungkin perlu untuk kembali insinyur proses pekerjaan. Ini bisa melibatkan mendesain ulang fasilitas fisik, proses redesign, perubahan teknologi, penyederhanaan prosedur, penghapusan repetitiveness, mendesain ulang struktur otoritas.
2. Kinerja karyawan link langsung untuk memberi penghargaan:
• Hapus definisi hadiah merupakan suatu keharusan
• Penjelasan mengenai kaitan antara kinerja dan imbalan penting
• Pastikan karyawan berhak mendapatkan hadiah jika berkinerja baik
• Jika hadiah tidak diberikan, penjelasan yang diperlukan
3. Pastikan karyawan mengininkan imbalan. Bagaimana untuk mencari tahu?
• Tanyakan kepada mereka.
• Gunakan survei (daftar, listing, pertanyaan).

B. Program Job Enrichment dan Penetapan Target yang direkomendasikan :

• Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru: Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja, karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001). Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.
• Meningkatkan keahlian pekerja: Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching). Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.
• Tetapkan target: Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan, lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).
• Berikan umpan balik: Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991). Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).

DAFTAR PUSTAKA

Marihot, Manullanh M.M., M.Sc, Drs. 2004. Manajemen Personalia. Yogyakarta : Gajah Mada University Press

Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.

http://rumahbelajarpsikologi.com/index.php/motivasi.html

http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/motivasi-di-dalam-organisasi.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment

http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/jobdesign_1.htm

http://www.eramuslim.net/?buka=show_artikel&id=721

http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/32/3/189

http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/39/9/871

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2007/12/model-karakteristik-pekerjaan-job.html